Com um modelo bem consolidado em Recursos Humanos, a Cotrijal Cooperativa Agropecuária e Industrial apoiou, em 2013, importante estruturação de gestão, que resultou na criação do nível de Superintendência entre Direção e Gerências e na ampliação do quadro de gerentes corporativos de Negócio e de Apoio. Após a implantação, o presidente determinou uma nova missão ao RH: blindar e fortalecer a nova estrutura de gestão e os novos gerentes e dar suporte para incrementar os resultados dos negócios. Estudos sobre as possíveis dinâmicas de atuação, benchmarking sobre modelos praticados, pesquisas e entrevistas internas com gestores e reflexões sobre o que precisaria ser desenvolvido, levaram o RH a introduzir o papel de parceiro de negócios junto aos cinco superintendentes, extensivo aos gestores de sua área. Não houve aumento de pessoal, o quadro existente de profissionais de RH foi readaptado. O resultado foi uma estrutura de gestão fortalecida, com maior participação dos colaboradores e superação das metas de faturamento.

AMBIENTE E CONTEXTO

O RH da Cotrijal foi estruturado em 2003 e desde 2008 compõe a Unidade de Desenvolvimento Humano e Organizacional (DHO), que integra a área de Recursos Humanos. O DHO está ligado hierarquicamente ao presidente da Cotrijal. Em 2012, a gerente de DHO acompanhou os principais executivos em visitas de benchmarking em cooperativas coirmãs do Paraná, para identificar qual seria a melhor estrutura organizacional na Cotrijal, e decidiu-se pela criação do nível hierárquico de Superintendência entre Direção e Gerências. Ou seja, a unidade participou ativamente do maior processo de reestruturação da gestão da cooperativa, desempenhando papel importante em todas as etapas desse processo.

Antes da reestruturação, os 26 gerentes eram ligados diretamente à Presidência, incluindo gerências corporativas e das unidades (filiais). Para manter o crescimento sustentável, com direção, comando e agilidade necessários e manter a competitividade no mercado, o organograma foi redesenhado com três superintendentes de Negócio (Comercial, de Produção Agropecuária e de Varejo) e dois de Apoio (Administrativo-Financeiro e de Operações). O redesenho trouxe vantagens de ter um grupo menor, qualificado e experiente, reportando-se diretamente à Direção, e gerou uma estrutura compatível e focada em cada segmento de negócio. Para que os superintendentes assumissem seus papéis, também foi necessária a ampliação de cargos gerenciais de Negócios e de Apoio Corporativo. Os gerentes corporativos de Negócio e Apoio são subordinados aos superintendentes. Os gerentes de unidades de negócios (filiais) e a gerente de DHO permanecem subordinados ao presidente. A gerente de Desenvolvimento Cooperativista (Decoop) está subordinada ao vice-presidente.

Atualmente, com a expansão de negócios realizada em 2016, o quadro é de 44 gestores e está assim definido: dois diretores eleitos pelo grupo de associados da cooperativa para os cargos de presidente e vice-presidente, cinco superintendentes, nove gerentes corporativos de Negócios, oito gerentes corporativos de Apoio e 20 gerentes de unidades (filiais). Para a composição desse quadro, houve 13 promoções internas (quatro para superintendentes e nove para gerentes) e 12 contratações externas (um superintendente e 11 gerentes). Com o quadro gerencial preenchido, ainda em 2014, o RH passou a ter como missão, determinada pelo presidente, blindar e fortalecer a nova estrutura e os novos gerentes e dar suporte para incrementar os resultados dos negócios. O RH vinha desenvolvendo soluções corporativas nos subsistemas de Recrutamento e Seleção, Cargos e Salários, Treinamento e Desenvolvimento, com processos padronizados, sistematizados e integrados ao sistema de folha de pagamento. O Plano de Ação anual considerava as necessidades da organização, e vários projetos foram desenvolvidos, como: Plano de Cargos e Salários, Perfil de Competências dos Cargos, Plano de Treinamento Corporativo, Programa de Desenvolvimento de Líderes (PDL), Plano de Participação de Resultados, Programa de Integração (Institucional, Protocolo Individual de Integração, Integração Técnica para Cargos-chaves, Integração de Equipes) e outras soluções pontuais conforme demandas.

Nessa caminhada, o RH (cujos profissionais eram chamados internamente de “as pessoas que cuidam das pessoas“) já tinha conquistado credibilidade na Cooperativa e espaço para desenvolver ações de suporte aos gestores. Mas havia a inquietação do que poderia ser feito de outra forma, ainda mais assertivamente, para obter maior alinhamento com os negócios da Cotrijal.

LINHAS DE PESQUISA E REFERENCIAL TEÓRICO

O RH participa permanentemente de fóruns, congressos, cursos de formação específicos e de especialização, cursos presenciais e EAD. Como prática da gestão de conhecimento, os profissionais compartilham internamente os aprendizados para realizar as conexões entre teoria e prática. Simultaneamente ao estudo do novo modelo, foram realizadas muitas leituras e cursos. Tudo contribuiu para o RH dar os próximos passos nessa caminhada de estruturação de seu novo modelo de atuação.

O RH era composto por cinco pessoas: uma gerente de DHO, três analistas e uma assistente que, mesmo antes do desenho do novo modelo, já estava sendo preparada com formação externa e treinamentos para atuar como analista especialista em Recrutamento e Seleção (R&S).  A construção da nova dinâmica de atuação do RH foi executada pela própria equipe, com iniciativa da gerente em reuniões de cocriação. Duas ideias-chaves deram início ao desenvolvimento: usar uma metodologia para identificar e conhecer mais o modelo de negócio e a proposta de valor do RH na Cotrijal; e identificar as necessidades e expectativas dos gestores. O processo iniciou com a construção do Canvas para clarear o modelo de negócio do RH. Em sequência, foi aplicada pesquisa com os gestores e partiu-se para a estruturação do modelo.

DESENVOLVIMENTO DA SOLUÇÃO

Em junho de 2014, o RH construiu internamente seu modelo de negócios utilizando como referencial o Canvas, do livro Business Model Generation, de Alexander Osterwalder. A construção do Canvas proporcionou à equipe uma visão mais sistêmica e integrada dos principais clientes de RH, propostas de valor e atividades-chaves desenvolvidas. Para potencializar a proposta de valor, a gerente de DHO entrevistou individualmente, em dezembro de 2014, os principais clientes: o presidente, o vice-presidente, os cinco superintendentes, oito gerentes corporativos de negócios e uma amostragem de duas gerentes corporativas de apoio e quatro gerentes de unidades (filiais). Na pesquisa, os clientes qualificaram quais processos do RH eram os mais importantes e avaliaram quantitativamente, com notas de 0 a 10. Nas entrevistas, foram adotadas as perguntas do Modelo de 4 Ações do livro A Estratégia do Oceano Azul, de Kim e Mauborgne.

O propósito era obter respostas sobre no que o RH deveria colocar foco para suporte aos gestores, considerando processos que impactam diretamente nos resultados de negócios, por meio das perguntas: “O que o RH pode eliminar?; O que pode reduzir?; O que pode incrementar?; O que pode criar?.” De acordo com os autores, essas perguntas não defendem a posição atual e permitem sair do status quo e reconstruir os elementos na elaboração da proposta de valor.  A pergunta final da entrevista: “O que o levaria a usar mais o RH?” buscou a reflexão de cada gestor acerca do que faltava para que o RH efetivamente pudesse estar mais presente no suporte. A tabulação da pesquisa considerou as notas do público-alvo para futuras pesquisas comparativas: presidente, vice-presidente e superintendentes. O Modelo de 4 Ações registrou a percepção dos 21 gestores entrevistados. O resultado da pesquisa foi revelador, evidenciando os pontos fortes do RH nos principais processos, indicou o nível de abertura e interesse dos gestores em ter profissionais desse departamento no suporte aos negócios.

NOVO MODELO DE RH

A Estratégia de Gestão de Pessoas é conduzida pela gerente de DHO, que possui responsabilidades sobre a definição de políticas e práticas de RH, implementação de metodologias e ferramentas para gestão de pessoas na organização. As Soluções Corporativas em Processos de RH tratam dos subsistemas, conduzidos pelas analistas nas suas áreas de especialidade, e da gestão da informação e informatização dos processos de Recrutamento e Seleção, Treinamento e Desenvolvimento, Cargos e Salários e outras soluções do setor. Já o parceiro de Negócios é a novidade, a solução para atender a missão de blindar e fortalecer a nova estrutura de gestão e dar suporte para incrementar os resultados de negócios. Trata-se de um modelo de consultoria interna, envolve uma mudança na estrutura e nos processos de RH, rompe com o modelo de departamentalização, tornando-se apoio à gestão. O RH passa a atuar de forma mais próxima e direta com as lideranças da empresa, denominadas de clientes. Atuar como parceiro de Negócio na Cotrijal inclui apoiar a análise e tomada de decisão na seleção de cargos-chaves; estruturar a integração técnica e integração com equipe para cargos-chaves; estruturar treinamentos corporativos da área cliente; apoiar a comunicação e avaliação de resultados de negócios; apoiar a melhoria do clima organizacional e realizar interface entre área cliente e subsistemas de RH.

Para cumprir com a premissa de manter o quadro de cinco profissionais no RH, era necessário pensar numa dinâmica em que as analistas de RH incorporassem o papel de parceiro de negócios e ainda mantivessem atribuições de soluções corporativas nas áreas de sua especialidade. A nova dinâmica da Cotrijal foi definida como híbrida, com duas analistas de RH focadas em soluções corporativas e a gerente de DHO e as outras duas analistas agregando papéis de parceiras de negócios às suas atribuições. O novo quadro de atribuições de cada profissional foi redesenhado e construído pela própria equipe em reuniões, num processo de cocriação, permitindo e flexibilizando ensaios e adequações necessários, tais como:

  • Para liberar as analistas de RH de algumas atribuições em soluções corporativas, e, para que pudessem atuar com mais tempo como parceiras de negócio, houve realocação de processos entre a
  • Para um melhor atendimento de Recrutamento e Seleção, formação de equipes e integração de novos colaboradores, considerando o número de gestores clientes, houve segmentação de atendimento nas unidades (filiais), ou seja, cada analista tem seu grupo de
  • Considerando a formação e experiência já desenvolvidas pela assistente de RH, a mesma foi promovida a analista de

Essa etapa proporcionou um grande ganho qualitativo no que se refere à responsabilidade por processos e por clientes, levando à conclusão de que as analistas podem (e devem) trabalhar em parceria; mas é o dono de cada processo que responde pela operação e entrega aos clientes que atende, tem agora mais autonomia na execução e presta contas do processo como um todo na organização. Antes, os processos eram segmentados e agora passam a ter a responsabilidade de um dono do processo. Além disso, houve ganho de tempo nas interações da gerente de DHO com as analistas responsáveis pelos processos, uma vez que, antes, ela eventualmente tinha que falar com mais de uma analista para inteirar-se do mesmo processo. Todas as analistas permanecem subordinadas hierárquica e funcionalmente à gerente de DHO. É de sua responsabilidade manter o alinhamento do trabalho dos consultores, porquanto as políticas de gestão de pessoas são ferramentas norteadoras para atuação dos mesmos.

A segmentação de clientes considerou o novo organograma de 2013 e tornou a Direção e os superintendentes o público-alvo do projeto, por serem os grandes direcionadores de negócios e processos corporativos. Eles passaram a contar com um consultor interno chamado parceiro de Negócio, e o mesmo suporte se estende ao nível gerencial corporativo de negócio e de apoio subordinado à alta liderança, considerando seu papel na implementação de estratégias, negócios e processos corporativos. A definição dos profissionais de RH que atuariam como parceiros de negócios considerou formação, experiência no suporte a gestores, conhecimentos e afinidade com os negócios. A gerente de DHO passa a atuar no papel de parceira de Negócios da Direção. Duas analistas de RH passam a ser denominadas analistas de RH BP (remetendo a Business Partner).

O gerenciamento de um projeto exige planejamento, análise e monitoramento, bem como definir ações frente aos eventos que podem ocorrer, vindos em forma de ameaças ou oportunidades. Essa etapa, tratada como Riscos e Desafios, identificou a melhor abordagem para garantir coesão do RH nas suas respostas e gerou ações preventivas. No Plano de Ação, foram registradas etapas e atividades necessárias para implementar e otimizar recursos, tendo em vista ser mais efetivo na transição para o novo modelo de atuação.

APRESENTAÇÃO PARA O BOARD

Para compartilhar e alinhar ações e melhores práticas, foi instituída uma agenda de alinhamento. A gerente de DHO passou a se reunir semanalmente com cada analista para tratar de assuntos relacionados a soluções corporativas. Também semanalmente, as analistas RH BP e de RH de Suporte Corporativo se encontravam para trocar informações sobre processos seletivos de cargos-chaves e definição dos temas de integração técnica e para cooperar em ações que requeiram atuação junto aos clientes atendidos. A cada quinzena, ocorria uma reunião entre a gerente de DHO e analistas de RH BP para compartilhar ações e desenvolver conversas de aprendizagem e alinhamento das práticas adotadas para atender os clientes da solução parceiro de Negócios, bem como acompanhamento de iniciativas estratégicas do RH constantes no Planejamento Estratégico Corporativo. Ao todo, foram 94 horas (ao longo de nove meses) de desenvolvimento do projeto até a apresentação para a Direção e Superintendência. Em maio de 2015, a gerente de DHO mostrou os resultados da pesquisa e entrevista com gestores e a nova proposta de atuação seus superiores. A decisão foi unânime: era o momento de mudar.

CUSTOS, PESQUISA E RESULTADOS

Consideramos como recurso o tempo de dedicação de toda a equipe envolvida. Se considerarmos a média salarial por hora, incluindo os encargos sociais, teríamos um investimento de mais de R$ 6 mil em 94 horas internas dedicadas à construção do novo modelo. Demais treinamentos estavam previstos no Plano de Desenvolvimento. Hoje, as parceiras de Negócio (gerente de DHO e analistas de RH BP) estão ativamente na agenda dos diretores, superintendentes e gerentes corporativos, participando de reuniões, mapeando estruturas e dando suporte. Após um ano de implantação do parceiro de Negócios, a pesquisa aplicada aos gestores para avaliar a nova dinâmica de atuação do RH, comparada à pesquisa de 2015, evidencia que:

  • O desafio de manter o nível de atendimento às práticas já consolidadas nos subsistemas de RH, uma das premissas à introdução do novo modelo, foi superado, com destaque para o aumento de 16% na avaliação de satisfação referente ao
  • O suporte aos gestores apresentou avaliação superior a 2015, com destaque para integração de colaboradores em cargos-chaves à cultura da empresa e iniciativa no suporte, com aumento médio de 12% e confiança no suporte em 8%.
  • O aumento geral de 5,58% na avaliação de 2016, comparada a 2015, e depoimentos dos gestores sobre a percepção do parceiro de negócios, consolidam e reforçam o modelo; valorizam o trabalho do RH quando sugere, por exemplo, a ampliação desse suporte nos mesmos moldes para outras áreas; e evidenciam que o RH realmente mudou de endereço na organização.

Em termos quantitativos de resultados de negócio, o ano de 2015 foi de superação de metas na Cotrijal, tanto de faturamento e de sobras líquidas quanto em redução de despesas. O ano de 2016 registrou faturamento recorde de R$ 1,5 bilhão em período bastante difícil para toda a economia brasileira. Além de inaugurar a nova Unidade de Beneficiamento de Sementes (UBS), a Cotrijal expandiu a área e abriu 16 novas unidades. Muitos fatores somaram-se à superação de resultados. O PPR em 2015 foi recorde, chegando a 2,17 salários nominais por colaborador, duas vezes o valor do ano anterior. No ano seguinte, o PPR atingiu 1,60 salário nominal, e mesmo com a crise política e econômica que afetou a maioria dos setores no país, a cooperativa obteve resultados acima das expectativas. Os indicadores de treinamento também apresentaram melhorias. Em 2015, houve acréscimo de 51% nas horas de treinamento, passando de 27 para 41 mil horas, que representaram 29,2 horas de T&D por colaborador. Já em 2016, passaram para 50 mil horas, ou 30,4 horas de T&D por colaborador. Houve incremento de 19% na quantidade de horas desenvolvidas por instrutores internos, gestores, especialistas e técnicos (de 29 mil para 34,7 mil horas), o que significa melhor aproveitamento do potencial intelectual e know how interno aplicado no desenvolvimento de colaboradores, o que facilita também maior aplicação da teoria à prática.

A pesquisa aplicada aos gestores para comparar o antes e depois da implantação do novo modelo, validou que o modelo híbrido sustentou o nível de atendimento das soluções corporativas, além de obter o reconhecimento formal da importância de agregar o modelo de parceiro de Negócios. O envolvimento da equipe de RH, com foco no objetivo comum de entregar melhores resultados e ser mais assertivo no suporte aos negócios, superou as barreiras do modelo convencional de parceiros de negócios que foca no suporte a negócios e conta com outros profissionais realizando as soluções de RH, e, com esforço e dedicação, agregaram mais atribuições ao cargo. A compensação veio em forma de crescimento pessoal, maior autonomia na condução de processos, otimização de tempo e recursos e, principalmente, tornando o RH mais estratégico dentro da organização.

SUSTENTABILIDADE

O Planejamento Estratégico da Cooperativa prevê metas até 2020. O posicionamento estratégico da Cotrijal no mercado é diferenciação de produtos e serviços. Na perspectiva de aprendizagem, constam iniciativas sob a responsabilidade do DHO. O Plano de RH de 2017 inclui ações para o analista de RH BP como fortalecer competências para sustentar o posicionamento estratégico nos negócios e construção de mapas de interação entre gestores corporativos e de unidades (filiais). A cargo da gerente de DHO está o planejamento de sucessão de cargos-chaves e implementação de ferramenta para treinamentos EAD, entre outras ações. Em março de 2017, os novos valores organizacionais foram considerados competências essenciais, e o novo Plano de T&D Corporativo foi construído visando fortalecer essas competências. O novo plano foi desenvolvido pela analista de Soluções Corporativas T&D, juntamente com a analista RH BP e gerente de DHO. As interações de sucesso entre gestores e RH serão ainda mais fortalecidas, tendo parceiros de TI e de Qualidade e Processos no apoio a melhorias de processo com adoção de novas tecnologias nas áreas.

A implantação de um modelo de atuação de RH híbrido abriu uma nova jornada de aprendizagem para os analistas de RH, tanto em seu novo papel de parceiro de Negócios como de provedores de soluções corporativas de gestão de pessoas. É evidente a importância e necessidade dos analistas RH BP conhecerem o negócio da área na qual atuam como parceiros e contribuírem assertivamente para ampliar o olhar do gestor sobre o resultado de suas decisões e interações com pares, superiores e equipe. As práticas adotadas em parceiro de negócios e soluções corporativas permeiam todos os níveis hierárquicos e resultam em compartilhamento de objetivos de negócios, alinhamento de papéis, melhoram a comunicação, ampliam a qualidade das interações e o envolvimento das pessoas com as melhorias de suas áreas.

A COOPERATIVA

Fundada em 1957, a Cotrijal Cooperativa Agropecuária e Industrial hoje está presente em 32 municípios. São 56 unidades de recebimento de grãos com capacidade de armazenagem de 891 mil toneladas de grãos. Em 1995, houve um forte investimento em inovação, estrutura física e de serviços à disposição dos produtores. Foi o início da expansão dos negócios da Cooperativa. A Cooperativa atua nos segmentos de captação, recebimento, armazenagem, padronização, comercialização e logística de grãos, insumos e sementes; produção vegetal com assistência técnica agronômica na produção de grãos e sementes e produção animal com assistência técnica veterinária na origem de leite. Ao todo a Cotrijal conta com uma Unidade de Beneficiamento de Sementes (UBS); uma fábrica de rações; 17 lojas e um Centro de Distribuição (CD) com comercialização de produtos agropecuários, materiais de construção e eletrodomésticos; oito supermercados, um atacado e um CD com comercialização de produtos alimentícios, higiene, limpeza e bazar.

A Cooperativa passou a ser vista como uma potência no agronegócio brasileiro por promover, desde 2000, a Expodireto Cotrijal – uma gigantesca feira agrodinâmica e de negócios, reconhecida nacional e internacionalmente, por se renovar a cada ano e criar oportunidade de conhecimento, tecnologia e oportunidades para o segmento agropecuário, auxiliando o produtor a vencer os desafios da produtividade. Hoje a estrutura organizacional é apoiada em três Unidades de Negócios: Produção Agropecuária, Comercial e Varejo; Administrativo-Financeira; e Operações. O quadro de colaboradores da Cotrijal gira em torno de 1.600 efetivos e chega a 2.000 com a contratação de temporários para os períodos sazonais de recebimento de safra de grãos. Os Conselhos de Administração (16 integrantes) e Fiscal (seis integrantes) são eleitos pelos associados – em torno de 7.300 produtores rurais.